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私的 本まとめ

自己の脳内シナプス伝達強度増加させるべく、読んだ書籍の内容をアウトプット。読む目的を設定し、その目的に沿った部分を抽出して紹介します。かなり内容をすっ飛ばしているので、気になったセンテンスを見つけたら、ぜひ本を手にとってみてください。目標ペースは1冊/Week。

財務とは何か

読書目的

僕にとって経理はいかにも退屈そうな分野で、興味は微塵もなかったが、仕事で経理業務に関わることになったので、本書を手にとった。

経理業務が経営者に提供する情報は何か、財務の本質とは何か、これらを読書の目的とした。

結果、退屈だと敬遠していたのは大きな間違いだった。3つの財務諸表セットがいかに経営の武器になるのかを知り、そして、財務諸表の有効な読み方も知らずに株投資をしていた自分の行動があまりにも向こう見ずな行動だったと思い知った。経営に関わる方、投資家の方は一読したほうがいい。

 

本のまとめ

序文

・本書は会計についての本ではない。

・事業を経営するのに、会計士になる必要はない。経営者としては、会計士(そして会計ソフト)から与えられた必要な情報の処理方法を知っているだけで十分。

・財務諸表をを切り離してみたのでは、決して十分な結果は得られない。3つの財務諸表がどのように統一体として調和するかをこの本は示す。

 

第1章 会計に関する二つの議論

・税務署に提出しなければならない情報は、会社を効率的に経営するために必要な情報とは違う

 

第2章 バランスシート

・顧客が会社に支払債務を負っていれば、その債務額は会社の資産とみなされる

・原価償却累計額は、その原価の中でどれだけのものが前年度までにすでに配分されたかを示す

・強いバランスシートがいいとは限らない

 →大きな現預金:なぜその現預金はもっと有利に再投資されなないのか?

 →資本に対して相対的に高い負債の会社:借入金を有効に活用して、そうでない場合よりも多くの利益を生み出しているかもしれない

・バランスシートはスナップ写真。それが描く図は、ある程度まであなたがいつシャッターを押すかによる

・バランスシートでは会社の現金がどこから生み出されたか、また、会社が健全なキャッシュフローを有しているかはわからない

 

第3章 損益計算書

・損益計算書は、会社取引の約束と契約の部分だけを追跡する。現金に関するものではない。

・各商品の費用の計上タイミングはそれを購入した月ではなく、その商品が売れた月である。

・大抵の損益計算書は発生主義の原則に基づいている。発生主義の損益計算書は、現金が実際に移転したかどうかに関係なく、一定期間(仮に4月とする)の売上と、4月の売上に関連した費用を明らかにする。

・バランスシートがスナップ写真のようなものであるなら、損益計算書は映画に似てくる。一定期間に何が起こったかをそれは告げる。

・発生主義損益計算書においては、売上が回収されることが売上計上の条件ではない。他方、顧客が注文を出した時点で売上を計上することは通常は出来ない。計上には実際に商品やサービスを提供することが必要。

・売上高は収益と呼ばれることがよくある。しかしその数字は、どれだけの現金があなたの銀行口座に流れ込んだのかを示すものではない。そして、売上原価は、あなたが売ったものの原価を会計士が計算できる限りにおいて正確に示してくれるというレベル。

・減価償却はただの数字(会計士はそれを非現金費用と呼ぶ)。

・損益計算書は「抽象概念」である。

・損益計算書はあなたの提供する商品やサービスに関して、すべての原価と費用を考慮に入れた場合、あなたは収益を上げているかどうかをそれは明らかにする。しかしそれは実在のものではない。

 

第4章 キャッシュフロー

・銀行口座にどれだけ預金し、小切手をいくら切り、ある特定期間に現預金残高がどれだけ変化したかを知らせてくれるもの。

・損益計算書がキャッシュとはなんの関係もないように、キャシュフロー計算書は約束や契約、すなわち発生主義とは何の関係もない。それは、実際に何が流入し、何が流出するかを示す。

・損益計算書のように、キャッシュフロー計算書は一定期間における出来事を映し出す「映画」のようなものだ。それはあなたの事業の中で起こったことのもう一つの側面、すなわちキャッシュサイドを明らかにする。

・会社が現金を生み出す方法は3つしかない。それは、営業活動、資産売却、貸し手と投資家(借入または株式売却)による。

 

第5章 3つのボトムライン

・財務諸表の完全なセットは、強力なレンズのセットのようなもの。レンズのいくつかは広角であり、会社の全体の成果がどうなっているかをあなたに教える。他のレンズは画面をクローズアップしてくれ、売上債権が増加傾向にある理由など、現実の細部についての理解を助けてくれる。

・3つのボトムライン:純利益、営業キャッシュフローROA

・純利益の測定値としての欠点:どれだけの現金が実際に銀行口座に入るかを知ることが出来ない。売上債権が増加しているかもしれない。在庫品に必要以上にものを使っているかもしれない。利益がすべて売上債権と在庫品にしばられているなら、あなたは現金不足に陥り、見かけ上は儲かっていても営業を中断しなければならないかもしれない。

・測定基準値としての利益のもう一つの欠点:会計操作による歪曲の影響を受ける。会計士が純利益を計算するときは、多くの場合、減価償却費計算と棚卸資産評価について、規則に適った様々な方法を選択することが出来る。彼らがどの方法を選択するかによって利益は変化する。

・損益計算書は抽象概念だ。従って利益もまた抽象概念なのだ。

・営業キャッシュフローは、会社に流入する賞味現金がいくらあるかを示す。

・純利益とは異なり、営業キャッシュフローは会計理論ではなく、現金の流入と流出という実際の出来事に基づくもの

・一般的に、営業キャッシュフローは純利益より一貫して大きくあるべきだ。

ROAの計算例:期首の資産が100万ドルで期末の資産が120万ドルなら、その年度の平均資産は110万ドルである。その年度における純利益が10万ドルだったとすれば、ROAは10万ドル÷110万ドルで、約9%である。

ROAはとてつもないボトムライン:それは純利益を含み、したがって売上と費用の管理がうまくいっているかどうかを表す。それはまた、売上債権や、棚卸資産、固定資産などの資産の管理がどれほど効果的に行われているかをも示している。

ROAの欠点:分子(純利益)は抽象概念だという欠点を持っている。分母(平均資産)は、会計士による棚卸資産評価法、同じく、固定資産減価償却法、等々のいかんによって決まる。

・効果的な企業評価のためには、3つのボトムラインを示している財務諸表の少なくとも三年分が通常必要である。それによって、純利益、営業キャッシュフロー、および資産利益率を時系列に図示することが出来る。

 

第6章 財務スコアボード

・ある時点のバランスシートと次の時点のバランスシートとの間に起きるほとんど全ての変化は、損益計算書とキャッシュフロー計算書から適切な数字を取り出して、それらを加減することによって説明することが出来る。

・財務スコアボードは、会社の財務諸表の鳥瞰図を一見して理解させてくれる。原因と結果の関係を示す。

 

第7章 3つの財務目標

・財務分析の目的:事業をもっと効果的に経営し、財務目標に到達すること

・重要なことは、あなたが自分の目標は何かを知っていることだ。

・強いバランスシート:資本に比して債務がそれほど大きくない

 

第8章 最適業績のための経営:純利益

・自分の会社の財務諸表を月末か四半期末に受け取って、ただ一瞥をくれるだけの企業オーナーや経営者があまりにも多い。

・会計士が作成した財務諸表は、完成品ではない。仕掛品なのだ。道具なのだ。それはあなたの事業の分析のための出発点である。その分析を賢明な方法で行うにはどうしたらいいかが重要である。まず、損益計算書からはじめる。そこでのボトムライン(最終行)は純利益である。

 →損益計算書の基本:一番目の勘定科目は売上高または収益。二番目の科目は、売上原価かサービス原価。次は一般管理販売費:非製造間接費などの費用科目

 →あなたの会社の業績と同じ業界の似たような会社の業績と比較する。同業組合や業界紙からも知ることが出来る。同一産業内の上場会社の財務諸表もまた有効な比較材料となる。

 →損益計算書を比較するときの有用な方法は、すべての類目を百分率で最計算すること。すなわち、各科目は売上高の何%になっているか。そうすれば、会社間の業績の相違を金額数字の乖離に関係なく、ひと目で把握することが出来る。

 →比率評価の第二の方法:あなたの会社の業績を以前の年度と比較すること。3年以上にわたってその比率は上昇しているか?

 →大切なことは、分析を的確に行うことである。最初に、どの数字が会社の財務諸表に最大の影響を与えているかを見つけ出す。次に、変化の著しい数字を見つけ出す。ある勘定科目の変化が大したことはなく、そんなものでいいのだと思うときは、無視する。問題の根源になっているかもしれない数字に集中する。大きい数字にまず注目する。

・事業経営において、一時的に純損失を出すことは過ちではない。純損失が意図的な戦略の一部分でかつ、そのマイナスをプラスに転換するためのよく練り上げた計画を持っているなら、予定を上回る損失を出していないかぎり、心配する理由は何もない。

・売上原価が売上高よりも速いペースで増加してる→あらゆる製品で一律にそうなのか?それともわずかな製品に限定されたことなのか?

 

第9章 最適業績のための経営:営業キャッシュフロー

・営業キャッシュフロー:損益計算書に記録された抽象的利益は現金に変えられるものであるかどうかを教えてくれる。あらゆる企業オーナーにとって注目すべき最重要な勘定。

・営業キャッシュフロー(OCF)の健全性テスト

  1. OCFはプラスか。OCFはプラスであるべき。
  2. OCFは純利益よりも大きいか。もしOCFが純利益より小さいなら、あなたは利益を現金に変えることになぜ成功していないかを見つけなければならない。
  3. OCFは固定資産投資よりも大きいか。大きければ投資資金を社内で賄っていることになる。外部資金調達に頼らなければならない会社よりも強い会社である。
  4. OCFは純利益と同じ方向に向かっているか。3年間の計算書を取り出して比較せよ。純利益が上方に向かっているのに、OCFが下方に向かっているなら、あなたは問題を抱えている。

・純利益は抽象概念だ。損益計算書の全体が抽象概念なのだ。純利益は企業取引の一つの側面に過ぎない契約部分の結果を示している。

・利益のうち、売上債権に拘束されている部分が過大かもしれない

・利益のうち、棚卸資産に拘束されている部分が過大かもしれない

・請求書の支払いが必要以上に(売上債権の回収より)、早いのかもしれない

・会社のOCFが純利益と比べて劣っている場合は、経営者は売上債権もしくは棚卸資産またはその両方の管理を満足に行なっていない

・売上債権回転日数:売上債権を回収するのに要する日数の平均値

・売上債権の見かけ上の穏やかな成長はOCFに対して恐ろしい結果をもたらし得る

棚卸資産回転日数:期間内に棚卸資産が何度回転するか

棚卸資産回転日数が90日:平均して会社の商品は販売されるまでのあいだ3ヶ月近く店に寝ていることを意味する。

棚卸資産回転日数が高く、マイナスOCFの場合に取ることの出来る手段

  1. 棚卸資産記録が正確であることを確かめる
  2. 価格面で有利な取引にだけ気を取られ、在庫として抱え込むことと現金の固定化によるコストを忘れてしまうような大量買付けをしていないか
  3. 供給業者との共同作業を心がけ、なるべく少ない在庫で運営する
  4. 売上予測能力を高め、必要な在庫を減らす

・完成品棚卸資産は、原材料に付加された全ての価値を含んでいるので重要な管理項目になる。完成品を床の上に積んでおくことは、より多くの費用が掛かることを意味する。

・貧弱なキャッシュフローは多くの問題から発生するが、殆どの場合、売上債権と棚卸資産の拙劣な管理から発生する。

 

第10章 最適業績のための経営:資産利益率

ROAが重要な理由1:会社の内部的財務管理に役立つ

 →機械工場を経営しているとすれば、機械の半分が稼働していない状況を良しとしないだろう

 →売上と利益は健全らしく見えるが、余力以上のものを固定資産につぎ込んでいないかを確認出来る

 →ROAは全体としての資産管理が巧くいっているかどうかを示すもの

ROAが重要な理由2:会社業績を外部世界に繋ぎ止めるのに役立つ

 →あなたの顧客や、債権者、投資家などがあなたに渡す金をあなたはどのように使っているかをROAは示す

ROAを比較するときは、ある業界内での会社規模の大小は問題にならない。あなたが経営しているのが小さなレストランであれ、ROAはレストラン業界平均と同等でなけれればならない。

・事業を運営するのに十分な現預金を必要とする。しかし、それを「十二分に」持つ必要はない。なぜなら、あなたは利用可能な資源を活用していないことをそれは意味する。

 

第11章 比率のマジック

・資産に対しては必ず誰かが請求権を有しており、その請求権はバランスシートのもう一方の側に現れる。請求権の幾つかは、売主や、銀行その他の貸し手、政府などの債権者が持っている。これらの人々は会社が金を支払わなければならない人々であり、彼らの請求権は「負債合計」に集計されている。これ以外の請求権をもっているのが会社オーナーである。会社オーナーは残された一切のものを所有する。すなわち、資産合計 ー 負債合計 = 資本。

・資産と資本の差額は他人の金である。

・会社は利益を上げるために他人の金を使っている。その資産は資本よりも大きい。重要な問題は、他人の金を「どれだけ」使っているかということと、慎重にかつ生産的に使うことができるかということである。

・ROS(売上高利益率:純利益 ÷ 売上高):原価と費用が売上高よりも早く増加していないことを確認。

・資産回転率(売上高 ÷ 資産)。資産回転率の管理は、資産の増加よりも売上高の増加を速めるか、もしくは資産を減少させるか、またはその両方によって行う。最重要測定値は売上債権回転日数と棚卸資産回転日数である。

・財務レバレッジ(資産 ÷ 資本)。資産 ÷ 資本比率自体は、他人の金をあなたは有効に利用しているかどうかを教えてくれる優れた道具。それが1.0に近ければ、あなたの経営は慎重すぎると言える。債務をもっと背負いこんでもいいかもしれない。それが3.0より高ければ、危険域に踏み込んでいる。

ROE自己資本利益率:純利益 ÷ 資本):多くの投資家にとって究極の財務測定尺度である。この事業に投資するのと何か他のものに投資するのとで、投資家にとってはどちらが長期的に得策かを示している。

ROAグラフとROEグラフによる計画:現在のROAと目標とするROA比率(%)を示した曲線(X軸:資産回転率、Y軸:ROS)との最短距離を見つけてそれを書き込む。それに従った資産回転率とROSを計画値とする。

 

第12章 先を見る財務会計

・計画を持てば、会社の進展を月毎に計測する基準を持つことが出来る。何かが軌道を外れても、早期に問題を発見し、時間内に修復する事ができる。

・重大なつまずきが発生した場合には、緊急用の計画を作ることができる。

・過去の会社業績を知らずして今年度末のあるべき姿を書くことは出来ない。

・あなたがどんな方法を取ろうと、鍵となるのは具体性である。

・良い売上計画は、製品ごと、顧客ごと、地域ごとに基礎から積み上げて作らる。

・大半の会社が、売上の増大、原価と費用の削減、新製品や新サービスの導入、新しい設備の取得、売上債権の早期回収など、実に多くのことを単年度にこなそうとしている。これらの全ての目標を一気に達成しようと目論む計画を立てようとすれば、あなたの会社にとって今年度成し遂げるべき最も重要なことを見失うことになるだろう。

・売上高利益率(ROS)が低く、次年度のROSを高めることが優先事項の一つとなることを、通常経営資産が示しているものとする。その場合は、売上原価/売上高と、一般管理販売費/売上高を分析し、

 →1.どちらの比率がROSに大きな影響を及ぼすか

 →2.どちらの比率により大きな改善の余地があるかを見極める

・幾つかの改善を提案し、それらを書き込む。試算の結果、現金に不足をきたすことがわかったら、財務スコアボードにより低い売掛金か棚卸資産の数字を書き込んで、その結果現金がどうなるかを診てみよ。その新しい現金の数字に満足し、かつ売掛金もしくは棚卸資産またはその両方の数字が現実的なら、いかにして代金回収を強化するか、または、いかにして在庫を減らすかについての計画作成にあなたはとりかかることが出来る。

・あなたの試算が乏しい純利益を示しているなら、売上原価であれ、一般管理販売費であれ、会社にとってより重要な方について、より低い数字を書き込んでみよ。そして、その低い数字の達成が現実に期待できるものかどうかの検討を始めよ。

・最良のケースと最悪のケース、及び予想シナリオを作成せよ。どんな計画でも、変わらないものと変わるものについての数多くの仮定を組み込んでいる。

・いったん12ヶ月計画を作ってしまえば、それを12の月別計画にぶんかつすることは難しいことではない。

・これらの見積もりに基づいて、年度内の毎月(少なくとも四半期毎)の損益計算書、キャッシュフロー計算書、バランスシートを作成することが出来る。各期間についての計画を持つことによって、あなたは進行しながら途中経過を知ることが出来る。

・計画を変えてはならない。環境が変わる度に計画を変更していたのでは、あなたは評価基準というものを持てなくなる。あなたがいましていることが、計画を固守した場合より良い結果を生むか、悪い結果を生むかについてもわからなくなるだろう。年度末になって、計画がいかに適切であったかも知ることが出来ないだろう。

・一旦計画が立てられたら、それを変えるな。環境変化が甚だしい場合は、残りの期間について新しい一組の数字をつくれ。それを新しい数字と当初計画の両方とで比較せよ。

・「高度参加型計画策定」:人間は、自分たちが理解し、設定に手を染めた目標の達成については、より強い熱意を示して協力する。

 

エピローグ

・財務諸表は会社を経営するときにチェックする唯一の数字ではない。しかし、それらは最も重要なものの部類である。財務数字によって、あなたは何が起きつつあるかを知ることが出来る。問題を確認し、分析することが出来る。効果的に計画を立て、計画の実行段階で、途中経過を知ることが出来る。これが本書を「数字による経営」と呼んだ所以である。

・「数字による経営」と言うと、それはドライで、冷血に聞こえるかもしれない。だが、競技のことを考えよう。競技が数字によって支配されていることは議論の余地はない。得点、時間、率、平均値。スポーツはドライでも冷血でもなく、まったくその反対だ。数字自体はドライでも冷血でもないということだ。

・数字はただの道具で、測定値にすぎない。重要なのは、数字が表す活動である。そして、我々が事業と呼ぶ活動は、スポーツとまったく同じように刺激的である。目標を設定して、それらの達成仮定での進展を追跡することほど意欲をかきたてるものはない。事業が成功すれば、それは富を生み、雇用を増やし、人々が必要とする製品とサービスを提供する。成長し、利益を上げる事業はすべての人にとっての更なる機械を意味する。

・そこで提言がある。あなたが財務成果の追跡と、財務目標の設定を学ぶときには、みんなを参加させよ。その目標をホワイトボードかイントラネットに掲げ、毎週、毎月、四半期の途中経過を図示せよ。このような経営は職場に遊びと興奮を付加する。

 

財務用語解説となぜ専用の用語集が必要かの理由

・会計士や財務関係者は、財務諸表上の同じ概念や項目に関して異なった用語を使用することで悪評を買っている。

・会計士やマネージャー、従業員とコミュニケートするときは、あなたの「専用財務用語集」を使い、決してそこから脱線するな。コミュニケーションは非常に明確になり、従って大変易しくなる。